Magyar nyelv English version Performan Group


Performan Group Executive Focus - 2014/I.

Tartalom:

 

Beszélgetés Szabó Péterrel, a Viacom International Hungary Kft. HR vezetőjével   Kelemen Dóra:
A munkáltatói márkaépítés fontossága

A Viacom International Hungary HR vezetőjével, Szabó Péterrel beszélgettünk az expanzióban lévő szervezetnél felmerülő kihívásokról, megoldandó HR feladatokról.

 

 

Tanácsadóként gyakran tapasztalom, mennyivel könnyebb egy olyan céghez új kollégát keresni, mely nagy elismertséggel rendelkezik a munkavállalók közt.

Gombos Erika:
Coaching – teljesítménycentrikus és maximalista vezetők
  Bakos Éva:
JobNeked – közösségi álláskereső alkalmazás

Többször kértek fel minket olyan vezetők coachingjának lebonyolítására, akiknek általában akkor adódnak nehézségei, ha változási folyamatok élére kell állniuk, inspirálni és meggyőzni kell embereket.

 

 

A JobNeked, Magyarország első közösségi álláskereső alkalmazása, melyet azért hoztunk létre, hogy segítsük az álláskeresők és a munkaadók minél hatékonyabb és gyorsabb egymásra találását.

 


 

Beszélgetés Szabó Péterrel,

a Viacom International Hungary Kft. HR vezetőjével

A Performan Group hosszú távú együttműködésben dolgozik a gyors növekedésben lévő Viacom International Hungary Kft-vel. A cég HR vezetőjével, Szabó Péterrel beszélgettünk az expanzióban lévő szervezetnél felmerülő kihívásokról, megoldandó HR feladatokról.

 

- Milyen változások zajlanak jelenleg a Viacomnál?


Három éve indult Magyarországon a Viacom Financial SSC részlege 14-15 fővel, akkor még csak a klasszikus AP, AR és Treasury funkciókat telepítették ide. A kezdő csapat bebizonyította, hogy jó szakmai hátterű emberállomány van itt, ezért az alapfunkciók mellé sorban migráljuk ide a további területeket: a két legújabb részleg a főkönyvi könyvelés (R2R) és a Direkt-Indirekt Tax/Compliance/SOX.

 

Így már Global Business Services-ként az amerikai kontinens kivételével Budapestről szolgáljuk ki a Viacom-ot Európa minden országban, adó oldalról pedig a világ össze belső ügyfele a mi támogatásunkkal működik hamarosan. A GBS-szel elégedettek a tulajdonosok, a kiváló szakember csapat, hatékony együttműködés és az összeszokott, sok nyelven beszélő munkatársi gárda alapja a növekedésnek.

 


- Milyen megoldandó feladatok merülnek fel a HR számára?


Egy ekkora expanzióban lévő szervezetnél napi szintű együttműködés, egyeztetés szükséges az egyes részlegek vezetőivel, amikor a recruiting kérdéseket, a fejlesztéseket és a hosszabb távú stratégiai célokat is rendszeresen átbeszéljük, döntéseket hozunk.

 

Folyamatos munkát jelent az új kollégák felvétele, a beillesztés, integrálás és a már meglévő munkatársak fejlesztése is. Ez utóbbira különösen a team leaderek és menedzserek esetében van nagy szükség, hiszen az irányításuk alatt lévő emberek száma és feladataik komplexitása is folyamatosan növekszik.


További változás, hogy jelenleg zajlik az egész egység költöztetésének előkészítése. Az új irodában a GBS mind az öt területe egy légtérben, „open office” irodában fog elhelyezkedni, ezzel is erősítve az egységet.

 

- Hogyan zajlik az új kollégák felvétele?

 

Az új emberek felvétele, a kiválasztás 60-70%-ban Assessment Center alapján történik, mert így a leggyorsabban, a legjobb és a leginkább a csapatba illő kollégákat tudjuk megtalálni. Ezeknek az előkészítése is valódi HR feladatot jelent az emberi erőforrás csapat tagjai számára.


Az új munkatársak beillesztése komoly kihívás, nem elég asztalt, belépőkártyát adni nekik, hanem integrálni kell őket csapat szinten is. A kohéziót erősítette a veletek együtt kialakított kétlépcsős Induction tréningprogram, amelyet tavaly tartottunk az akkor még 40 fős teamnek. A kétnapos tréningen a csapatépítő elemek mellett nagy hangsúlyt helyeztünk a vállalati értékek, a közös alapelvek megteremtésére.

 


- A vezetői fejlesztések milyen fő irányvonalak mentén folynak?


A gyorsan növekvő csapatok irányítóit is fel kell készíteni vezetői szempontból. A szakmailag kiváló team leader kollégák fejlesztését tudatos hozzáállással kezeljük: tesztekkel (DISC, Assess) és development centerrel mértük fel őket, és egy kidolgozott programot viszünk végig velük célzott tréningek és coaching formájában.

 

A média világában az a fajta vezetőfejlesztés, amely nálunk elindult, nem igazán megszokott. Viszont az embereknek nagyon tetszik, szeretik, és láthatóan fejlődnek. Sok helyen azt a szemléletet képviselik, hogy fejlesztés helyett inkább lecserélik a kulcspozícióban lévő embereket. Nálunk a vezetőknél van nyitottság.


A gyakorlatban is megtapasztalják, hogy működik, haszna van mindennek. A kizárólag szakmai alapon történő vezetés nyilván az időnyomás alatt mindig a legelső prioritás, de csak önmagában nem lehet működőképes hosszútávon.


 

- A szolgáltató központoknál nagyarányú a fluktuáció, mit tesztek az embereitek megtartásáért?


Az SSC-k világában nagyon fontos, hogy törődni kell az emberekkel, hogy ne menjenek el. Sorban települnek hazánkba az óriás szolgáltató központok, amelyek felszívják a nyelveket beszélő, tapasztaltabb munkaerőt. Ezzel szemben megtartó elem, hogy nálunk a hangulat családiasabb, kisebb és zártabb a közösség.

 

Az, hogy nem vagyunk olyan nagyok, magával hozza, hogy egy-egy munkakör kicsit szélesebb területet tud felölelni, mint általában egy pénzügyi SSC-ben. De még így is elég keskeny, így ha valaki 1,5-2 évet van egy munkakörben, az már jónak tekinthető. Kihívást jelent, hogy akiben megvan a potenciál, azt megtartsuk, továbbléptessük a ranglétrán, vagy esetleg egy másik, akár speciálisabb területre helyezzük át, egyfajta belső karrier utat biztosítva ezzel.


Emellett talán a vállalati kultúránk is megkülönböztet minket más, hasonló cégektől. Ez egy olyan közeg, amelybe jó bejönni dolgozni. A nálunk dolgozó, fiatal korosztálynak a médiaháttér is vonzó lehet. Érdekesebb még a számlák szintjén is jogdíjakkal, szellemi termékekkel, rendezvényekkel foglalkozni, mint például egy kevésbé izgalmas szolgáltatással vagy termékkel.

 


 

 


 

- Mi jelent Számodra legnagyobb kihívást a jelenlegi munkádban?

 

Az SSC világa nekem teljesen új volt, igazi HR kihívás. A nálunk dolgozók a húszas éveik elején járnak, a vezetők is fiatalok. Így nagy kihívás velük a közös hang megtalálása, az ő prioritásaiknak és motivációiknak a megértése. De élvezem, mert nagyon fiatalít.

 

A másik dolog, hogy korábban, a gyógyszeripari cégnél, ahol dolgoztam, megvoltak a kidolgozott HR folyamatok. Ott az jelentett kihívást, hogy ezeket hatékonyabbá és gazdaságosabbá tegyem. Itt kevés az előre kitaposott út. Folyamatosan dolgozunk azon, hogy egyre jobb, modern eszközökkel dolgozzunk.

 

Például igyekszünk elmozdulni az elektronikusan támogatott, webkettes megoldások felé, mert a papír alapú módszerek, amelyek húsz főnél kisebb cégeknél nagyon jól működnek, itt már nem állják meg a helyüket. Belső weboldalt működtetünk, a toborzásokhoz online, közösségi felületeket is használunk. Mindezeket én kultúrateremtő kezdeményezéseknek tartom. Meg kell mutassuk az embereinknek, hogy ezek működnek, hiszen még HR vezetői találkozókon is sokszor szkeptikus hangok kísérik amikor pl az ilyen jellegű HR munkámról beszélek.


Persze aztán pár oldalnyi PowerPoint anyag levetítése után már azt kérdezik, megkaphatják-e a prezit. Ezen túl talán mellékesnek tűnhet, de pl a HR csapat GBS-szel foglalkozó kollégája is pontosan abból a korosztályból került ki, akik magában a GBS-ben dolgoznak.

Összességében azt mondhatom, nagyon sok és nagyon összetett HR vezetést igényel a fentiek professzionális kivitelezése, rengeteg beszélgetés, tárgyalás, egyeztetés szükséges szinte minden munkanapon. A feladat nagyon intenzív és sokat kivesz a HR csapatból, de bírjuk energiával, lendülettel és lelkesedéssel.



- Mesélnél kicsit a Performan Grouppal való együttműködésetekről?


Dolgoztunk már együtt keresés-kiválasztáson számos alkalommal, assessment és development centeren, sokszor végzitek a vezetői fejlesztéseinket, hosszú távú tréning és coaching programot visztek nálunk.

 

Többször láttam már olyat, hogy egy tanácsadócég több mindennel is foglalkozott, de igazán mégis egy-egy dolog volt, amit jól csinált. A Performan Groupnál ezt nem tapasztaltam, minőségi szemléletet látok a tanácsadói hozzáállásban. Mindig jó eredmények születtek, akár strukturált kereséssel kellett szoros határidőre megoldani vezetői felvételt, akár toborzással dolgoztunk együtt beosztotti posztokra; de legfőképpen a mérések és fejlesztések széles tárházát használtuk, miközben sok kiváló AC/DC vagy tréner, coach kollégával ismerkedtünk meg. A HR különböző területeire szakosodott divíziók mindig önállóan, de egymással szoros együttműködésben dolgoztak nekünk.


Maga az egykapus ügyfélmenedzsment rendszer nekem, mint ügyfél számára nagyon hasznos. Egyrészt nyilván könnyebb, gyorsabb és hatékonyabb minden közös projektünk.

Személyesen ismeritek a teamet, az igényeket, sok a külső szem által látott kezdeményezés. Így közösen tudunk felvételekben, mérésekben, folyamatokban, fejlesztésekben gondolkodni.


Például már a felvételeknél alkalmazott mérő eszközöket úgy alakítjuk ki, hogy azok a fejlesztések elindításakor is jól használhatóak legyenek. Támaszkodunk tanácsadói javaslatokra, de utána nektek kell ez alapján a fejlesztéseket is kialakítani és vinni...


Emellett van egy további hasznos hozadéka is egy ilyen együttműködésnek. Ha a tanácsadók sikeres projekteket visznek végig a szervezeten belül, vagy jól támogatnak vezetőket, nő a fogékonyság a HR által javasolt mérésekre, folyamatokra. Így a HR elismertsége is nő a helyi szervezetben, továbbá a GBS nemzetközi top menedzsmentjének is könnyebben eladható később, hogy a stabil, jól működő teamre érdemes támaszkodni, további szolgáltatás idetelepítésénél is.

 

De természetesen sok esetben továbbra is a versenyeztetés mellett döntünk, hogy motiváljunk minden szolgáltatót a versenyképes feltételekre. Nemrég például egy AC esetében is dolgoztunk a saját belső források mellett hét budapesti tanácsadó céggel. Épp most értékeljük a szolgáltatók hatékonyságát, ki hány később felvett jelöltet közvetített, milyen költséggel, milyen határidőkre. A teljes szállított jelöltszámban és az egy tanácsadócégre eső kiválasztottak számában itt is a Performan Group toborzási divíziója végzett eddig elöl.

 



 

A munkáltatói márkaépítés fontossága

Kelemen Dóra

vezető tanácsadó


 

 

 

Amikor felmerül egy új vagy megüresedő pozíció betöltésének igénye a cégek túlnyomó többsége az addig jól bevált módszereket alkalmazza, a hagyományos értelemben vett toborzási és utánpótlási folyamatokban gondolkodik. Melyek mellett a munkáltatói márka építése hosszútávon megtérülő folyamat, amely segítségével a legtehetségesebb munkavállalókat és főleg a fiatalokat nyerhetik meg maguknak a cégek, így a folyamatosan felmerülő nyitott pozíciók betöltése nem jelenthet gondot.


 

Tanácsadóként magam is gyakran tapasztalom, mennyivel könnyebb is egy olyan céghez új kollégát keresni mely nagy elismertséggel rendelkezik a munkavállalók közt, termékei, szolgáltatásai, „neve” vonzó a potenciális pályázók számára.


Leginkább a fiatalabb generációk (Y, Z) tagjaival kapcsolatban szokott előkerülni, hogy karrierdöntéseikben ugyanúgy igénylik a márkanevet, mint az áruk kiválasztásakor. Ennek ellenére sok cég nem foglalkozik ezzel tudatosan. A Hewitt kutatásai szerint a legismertebb munkáltatók közül még mindig kevesen jelennek meg egységesen összeállított és kommunikált toborzási arculattal, illetve fordítanak figyelmet munkáltatói hírnevük mérésére és nyomon követésére.

Vannak ugyanakkor "haladóbb" gondolkodású szervezetek is, amelyek - és általában valamilyen erősebb piaci verseny nyomására -, többé-kevésbé tudatosan felépített koncepcióval igyekeznek biztosítani az utánpótlást. Ilyen helyzetben vannak pl. a szolgáltató központok, ahol nagy a verseny a felkészült, nyelvtudással és tapasztalattal rendelkező munkavállalókért.

Így válik egyre fontosabb kérdéssé, hogy mitől lesz az egyik vállalat a jelentkezések célpontja, és egy másiknál miért kerülhetnek elő a "túl messze vagyunk Budapesttől", "nem ismerik a cégünket, ezért nem is tudják, milyen kiválóak vagyunk", és az ehhez hasonló kifogások.

 



Mik azok a szempontok, amelyek a munkavállalókat erős kötődésre sarkallhatja? Hogyan tűnhet ki egy cég az álláskeresőkért folytatott versenyben?

 

- Számít az, hogy legyen "neve" a cégnek, ismert és jól hangzó kép alakuljon ki róla a szakemberek körében.

 
- Legyen egy profi honlapja, amin minden szükséges információ megtalálható.


- Ezen felül ma már szükséges az is, hogy az interneten minél több helyen elérhetők legyenek, láttassák magukat. Például működtessenek Facebook, Linkedin oldalakat, ahol folyamatosan frissítik a tartalmat, akár a náluk folyó mindennapi munka világába is betekintést nyújtanak ezeken a felületeken.


- A közösségi médiumok másrészt jobban teret adhatnak a munkavállalók szubjektív véleménynyilvánításának is, a hivatalos oldalakon kívül épülhetnek privát blogok, facebook csoportok pozitív vagy negatív véleménnyel is, ami akár a cég tevékenységét akár mint munkaadót „minősíthetik”. Ezeket mindenképpen érdemes kezelni, figyelmet fordítani rájuk.


- Állásbörzéken népszerűsítik magukat a fiatalok körében.


- Megfelelőek az előrelépési lehetőségek, működő teljesítményértékelési, karriermenedzsment rendszereket tartanak fenn - ezeknek tisztázott hatásai és eredményei vannak.


- Ne csak a "versenyképes juttatási csomagról" legyen szó a kommunikációban, hanem jó, ha a brand része az, hogy mi mindent tud és akar nyújtani a cég a munkavállalóinak.


 

- Ha végeznek dolgozói elégedettség vizsgálatokat, és azokat valamilyen szinten a külvilág felé is megjelenítik.

 

- A felső vezetés emberközpontú, vagyis a legértékesebb erőforrásként tekint a dolgozókra.


Mindezek összességéből alakulhat ki az a kép, hogy a vállalat vonzó és hiteles munkáltató, ezáltal pedig képes a tehetségeinek megtartására. A lista sok pontja erősen szubjektív, valamint a benyomások is formálják: egy ismerős elmarasztaló megjegyzése a cégről, egy rokon dicsekvő szavai a munkahelyéről, egy hír a céggel kapcsolatban, vagy a cég új termékével való ismerkedés egy reklámban. A munkáltatói márka bizonyos elemeit viszont tudatos és felépített kommunikációs stratégiával formálhatják a cégek önmagukról.

A munkaerőpiac, és elsősorban a tehetségek piacának kereslet-kínálati alakulása a gazdasági változásoktól függetlenül évről-évre egyre intenzívebbé válik. A munkavállalók minden, a számukra elérhető csatorna, illetve egyre inkább a közösségi médiumok segítségével keresik azt a munkalehetőséget, amely a hagyományos értelemben vett feladatokon, lehetőségeken túlmutat, és egy közösséghez tartozást, valamint önmegvalósítást jelent számukra. A munkáltató cégek tehát legfőképpen ezekre az elemekre építve kezdhetik a márkaépítést.

 

 


 

Coaching – teljesítménycentrikus és maximalista vezetők

Gombos Erika

ügyvezető partner, vezető tanácsadó, coach


 



Egyéni fejlesztési folyamataink során többször kértek fel minket olyan vezetők coachingjának lebonyolítására, akiknek általában akkor adódnak nehézségei, ha változási folyamatok élére kell állniuk, inspirálni és meggyőzni kell embereket; vagy éppen munkatársaik arról panaszkodnak, hogy könyörtelenek a teljesítmény és a minőség tekintetében. A coaching folyamat többféle módon is támogatást nyújthat ezekben a kérdésekben.

 

Ezek a vezetők jellemzően gyártási, műszaki, informatikai, jogi vagy pénzügyi területeken dolgoznak. Amikor megismerkedünk velük, kiderül, hogy szakmailag rendkívül jól felkészült, meggyőző gyakorlati tapasztalattal rendelkező emberekről van szó. A vállalat eredményességében kulcsszerepet játszanak, hiszen kíméletlenek, ha a célok eléréséről van szó, fáradhatatlanság és maximalizmusra törekvés jellemzi őket. Szívesebben dolgoznak egyedül, kevés időt szánnak a csapatépítésnek, mások megnyerésének, elsősorban az elvégzendő feladat és teljesítmény lebeg a szemük előtt.

 

Munkatársaik gyakran úgy érzik, hogy nem tudnak megfelelni elvárásaiknak, úgy érzik, hogy nem tudják követni őket. Mások szemében munkamániásaknak tűnnek, akik nem foglalkoznak eleget személyes kapcsolataikkal, a csapatmunkát sem igazán szeretik, inkább saját magukban bízva megcsinálják egyedül.

 

Egy korábbi hírlevelünkben publikált vezetői kutatás eredményei is összefüggést mutatnak ezekkel a megfigyelésekkel. A tavaly végzett felmérésben közel 300 vezető vizsgálatával kiderült, hogy a magyar menedzserek akarat és lendület tekintetében erősebbek, empátiában pedig gyengébbek az átlaghoz képest.

 

A Harvard Business Review-ban megjelent, a döntési stílus változásait bemutató tanulmányból kiderül továbbá, hogy az igazán eredményes vezetőknél a minél fentebbi előrehaladással párhuzamosan folyamatosan csökken a gyors, határozott, cselekvésorientált, utasító nyilvános vezetői működésmód – a döntőképes stílus. 


Ezzel párhuzamosan folyamatosan erősödtek a nyitottságot, vélemény- és nézetkülönbséget elfogadó, a közös döntéshozatalt  preferáló


 


többfókuszú stílusok – az egyeztető és a rugalmas döntési stílusok (ide kattintva olvashat erről részletesen).


Ahhoz tehát, hogy felsőbb szintek felé lépve eredményes maradjon a vezető, egyre inkább szükség van az empátiás készségek hatékonyabb alkalmazására. Elő kell segíteni, hogy folyamatosan áramoljon felé az információ, ehhez mindig nyitottnak, meghallgatónak, elfogadónak kell látszania a vezetőnek.


Emellett persze rendelkezni kell olyan készségekkel, melyek lehetővé teszik, hogy a beérkező információkat feldolgozza, rendszerré, stratégiává formálja, amely a részletes és alapos maximalizáló döntési stílus jellemzője. Tehát korántsem kell szakítania jellemvonásaival, hanem erősségeit tudatosítva az empátiás készség erősítésével még inkább ki tudja használni stratégia-építési és maximalizmusra, teljesítményre törekvő hajlamait.

A Sparrow és Knight által megalkotott modell szerint (Applied EI, 2006) a vezetői fejlesztési folyamat során négy elemre kell támaszkodnunk. Ezek a tudás (Knowledge), attitűd, hozzáállás (Attitude), készségek, képességek (Skills) és a szokások (Habits).

 


K – tudás (knowledge)

"olvass róla"


A – attitűd, hozzáállás (attitude)

"értsd meg a saját hozzáállásodat ehhez"


S – készségek, képességek (skills)

"gyakorolj és figyelj a visszajelzésekre"


H – szokások (habits)

"változtasd meg a viselkedésedet"

 


Ezek közül a tudás és a készségek megszerzésére a tréning forma a megfelelőbb, míg a másik kettő, az attitűd és a viselkedés formálására a coaching alkalmasabb.


Az érzelmi agy, az empátia fejlesztését a készségek és képességek szintjén tudjuk a legjobban kezelni, amelyben bekövetkező változások szokás és viselkedés szintjén is meg tudnak jelenni.

A teljesítménycentrikus és maximalista típusú vezetők még hatékonyabbá válásában a coaching során széles eszköztár áll rendelkezésünkre. A legelső, amit javasolni szoktunk, az önismeret fejlesztése. Fontos látni, hogy milyen hatással vannak a vezetők a környezetükre, ezért például egy 360 fokos felmérés jó kiinduló alapot szolgálhat a változás szükségességének elfogadásában, amelynek eredményeire később az egész coaching folyamat is felépíthető. A önértékelés, valamint a felettesek, az egy szinten elhelyezkedő munkatársak és a beosztottak visszajelzései alapján egyértelművé válnak a fejlesztendő területek, az, hogy pontosan mik azok a feszültségek, amelyek a környezete, a munkatársai elvárásai és a saját viselkedési jellemzői között húzódnak.

 

Egy ilyen felmérés az egész coaching folyamatot is mérhetővé teheti, hiszen a végén megismételt kérdéssorra adott válaszok megmutatják, hogy milyen viselkedésbeli változásokon ment végig a vezető.

 

A saját személyiségünkön nem tudunk változtatni, de az EQ fejlesztése segítséget nyújthat abban, hogyan irányítsuk a meglévő személyiségünket. Vannak olyan szokásaink, amik támogatnak minket, és vannak olyanok, melyek nem támogatják jól teljesítményünket. A coachee segítséget kap ahhoz, hogy jobban megértse önmagát, saját céljait, motivációit, reakcióit és viselkedését. Az EQ coaching során a vezetők emellett képessé válnak arra, hogy más emberek viselkedését és érzéseit is könnyebben ismerjék fel és értsék meg. Ezáltal növekszik hatékonyságuk a munkatársaik irányítása terén.

 

A felmérések és a tapasztalatok is azt mutatják tehát, hogy a vezetői életút során fontos felismerni a változás szükségességét. A teljesítménycentrikus hozzáállás mellett a sikeresség elengedhetetlen feltétele az érzelmi intelligencia összetevőinek fejlesztése, melyben a coaching tudja a legszemélyreszabottabb támogatást nyújtani a vezető számára.




Coaching programjainkról Developmen divíziónk weboldalán olvashat részletesen.


Valamint figyelmébe ajánljuk a témában indított cikksorozatunkat, amelyet ide kattintva érhet el.

 

 

 


 

JobNeked – közösségi álláskereső alkalmazás

Bakos Éva

projekt menedzser


 

 

 

A JobNeked, Magyarország első közösségi álláskereső alkalmazása, melyet azért hoztunk létre, hogy segítsük az álláskeresők és a munkaadók minél hatékonyabb és gyorsabb egymásra találását.

 

HR tanácsadó cégként executive search módszertannal és a toborzás területén is folyamatosan végzünk kereséseket megbízóink számára. Látva a munkaerő-piaci trendeket, az a tapasztalatunk, hogy a nagyarányú munkanélküliség ellenére nagyon nehéz a vállala-toknál egy-egy nyitott pozíció betöltése. Sokszor pedig rendelkezésre állna a megfelelő munkaerő, csupán hagyományos hirdetésekkel egyre nehe- zebben érhetőek el a jelöltek. Növekszik az online, azon belül is a közösségi oldalak szerepe az álláskeresésben, ugyanakkor az információk tengerében nehéz kitűnni egy-egy hirdetéssel, megtalálni és eljutni azokhoz, akik számára érdekes az ajánlatunk.


Mindez a másik oldalon is nehézségeket okoz. Aktív álláskeresőként is problémás átböngészni a világhálón fellelhető ajánlatokat és kiszűrni közülük azokat, amelyek érdekesek számunkra.


Tanácsadó cégként felelősséget érzünk az álláskereső jelöltekért, de mivel nem tudunk mindenkit állásajánlathoz juttatni, ezért hoztuk létre a JobNeked alkalmazást a Performan Group társadalmi felelősségvállalás programjának keretein belül.


Az alkalmazás fejlesztésekor elsősorban azt a célt tűztük ki magunk elé, hogy az álláskeresőket segítsük  eligazodni a hirdetések tengerében, a munkáltatókat pedig segítsük hirdetéseik terjesztésében.


A rendszer használatával az ajánlatok egy szűrőn keresztül jutnak el a felhasználókhoz, így mindenki egy helyen láthatja a számára releváns nyitott pozíciókat.

 

Hirdetést bárki tud küldeni a rendszeren keresztül egy rövid adatlap kitöltésével. Cégek, HR-es kollégák számára is ajánljuk a JobNekeden belüli ingyenes hirdetés lehetőségét, ezáltal olyan jelöltekhez juthatnak el, akikhez más formában nem tudnak.


Ezen felül a  felhasználókat ösztönözzük arra, hogy ők is töltsenek fel a rendszerbe hirdetéseket. Az aktív álláskeresők ugyanis számos olyan ajánlattal találkoznak napi szinten az internetet böngészve, nyomtatott újságban vagy utcai szórólapokon, amelyek - ha számukra nem is megfelelőek - másoknak nagyon jó lehetőséget jelenthetnek. A JobNeked segít mindezeket a leggyorsabb módon eljuttatni az éppen hasonló állást kereső emberekhez.


Hiszünk abban, hogy a közösség erejével az aktuálisan nyitott pozíciók híre nagyobb sebességgel és célzottan juthat el a megfelelő munkavállalókhoz.


Az alkalmazás használatához csupán Facebook regisztráció szükséges, a közösségi oldalon lehet belépni a rendszerbe és máris lehetővé válik mind a hirdetések posztolása, mind pedig az azokban való böngészés. Álláskeresőként, ha a felhasználók megadják álláskeresési preferenciáikat, a rendszer minden egyes alkalommal értesíti őket, amint egy számunkra megfelelő hirdetést töltött fel valaki.

 

A program első verziójában a legfontosabb elemre, a hirdetések és a jelöltek összekapcsolására helyeztük a hangsúlyt. Terveink szerint a további fejlesztések során figyelembe vesszük majd a felhasználók szokásait és javaslatait is, hogy minél inkább segíteni tudjuk az egymásra találásban a hirdetőket és az álláskeresőket.




Az alkalmazás ezen a linken érhető el:

https://www.jobneked.hu/



A JobNekeddel kapcsolatos visszejelzéseiket szívesen várjuk az info@jobneked.hu címen.

 

 


 

Executive Focus

 

2014/I.

 

Szerzők: Bakos Éva, Gombos Erika, Kelemen Dóra, Székely Sándor

Szerkesztő: Bakos Éva

 

Performan Group Quality Search, Consulting and Training

1117. Budapest, Szerémi út 7/b 1. em. 105.

Tel: 06 1 / 203 65 68

 

performan@performan.hu